Comunicati Stampa

Articolo pubblicato sulla rivista iged.it, 02- 2007

APPROFONDIMENTI

LE IMPRESE ITALIANE E L’INNOVAZIONE

Le analisi di Confindustria, Politecnico di Milano e OCSE confermano che l’Italia è più arretrata rispetto agli altri paesi europei sulle forme di innovazione diverse da quella produttiva: qualche considerazione e suggerimento

di Fabrizio Mazzolari

e Giovanbattista Testolin

L’attenzione all’innovazione è uno dei fattori, di sopravvivenza e successo, fondamentali per le imprese di quelle che 20 anni fa avrem mo definito "le economie svilup pate": Europa Occidentale, Nord America e Giappone; in particolare l’innovazione di management che stimola poi quella di prodotto, di marketing, organizzativa e di processo. In Italia questa attenzione è minore rispetto alla media dei paesi nostri simili e questo sta cominciando a avere riflessi sulla capacità di produrre reddito e sulla diminuzione del potere d’acquisto del Paese. Partendo da questi fatti accenneremo anche al ruolo che il BPM (Business Process Management) e la Gestione Documentale possono avere nel realizzare innovazioni organizzative e di management che si traducano, poi, in maggior produzione di ricchezza e qualità della vita.

LA SITUAZIONE

Cominciamo con qualche numero: che nella loro crudezza diano una dimensione concreta della situazione. Dal 1996 al 2005 l’Italia è passata da quota di mercato del commercio mondiale del 4, 7% ad una del 3, 5%, che vuol dire una riduzione del 25%.

Il confronto con tre grandi paesi vicini ed in zona Euro mostra che: la Francia ha fatto un -19% mentre Spagna e Germania hanno praticamente mantenuto le loro posizioni con rispettivamente un -5% e un -3%, malgrado l’ingresso vigoroso nel commercio mondiale dei paesi emergenti, come Cina e India (figura 1).

Il 2006 è andato meglio, ci siamo agganciati alla ripresa tedesca e abbiamo aumentato la penetrazione dei prodotti italiani nell’Europa dell’Est e non solo. Non abbiamo, però, recuperato quota, abbiamo semplicemente continuato perderne anche se più lentamente.

Le cause vanno ricercate nel fatto che, mentre continuiamo ad es sere efficaci e efficienti nella pro duzione, stiamo perdendo terre no nell’efficacia complessiva delle aziende, nell’innovazione di prodotto e nella commercializzazio ne. Tutti aspetti "soft", a conte nuto intellettuale medio-alto, che

Figura 1 - La nostra quota di mercato del commercio mondiale e’ diminuita piu’ di quella degli altri paesi

[Fonte: Sintesi degli autori su elaborazioni ICE su dati FMI-DOTS]

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non siamo ancora riusciti a dominare e gestire.

Vale la pena di approfondire questi aspetti con l’aiuto di tre indicatori di tre fonti autorevoli: il livello di innovazione del Centro Stu di Confindustria, gli investimenti in ICT del Politecnico di Milano e la produttività multifattoriale dell’OCSE.

Partiamo dal livello di innovazio ne di processo, di prodotto, di marketing, organizzativa e di tec niche di management.

Secondo il Centro Studi Confindustria, fatto 100 il l’indice medio dei quattro paesi europei più in novatori, noi ci posizioniamocon l’indice, rispettivamente, a: 97, 62, 52, 49 e 35. Siamo quindi al top nella produzione, ma decisamen te indietro nell’organizzazione e nelle tecniche di management. A conferma della sensazione che, ad esempio, qualsiasi azienda decide molto più facilmente di investire "100" in un macchinario produt tivo di ultima generazione invece di investire "10" in innovazione organizzativa e gestionale.

Per quanto riguarda gli investimenti in ICT uno studio del Politecnico di Milano "Le ICT come leva strategica nelle PMI" rileva, ad esempio, che le nostre PMI in vestono molto meno in Information Technology rispetto alle "so relle" straniere: la metà di quelle francesi e tedesche, un terzo di quelle inglesi ed un quarto di quelle americane. Ciò è diretta conseguenza della minor innovazione in tecniche di management e organizzazione.

Questi due aspetti trovano un’interessante sintesi nella "Produtti vità Multi-Fattoriale" - PMF calcolata dall’OCSE, che vede l’Italia in costante peggioramento negli ultimi 10 anni rispetto, ad esempio, a Francia, Spagna e Germa nia.

La PMF è definita come "quel la parte di variazione del PIL che non può essere spiegata dai cambiamenti nelle quantità di lavoro e di capitale" e descrive il contribu to generale del progresso tecnologico alla crescita del PIL. La cre scita dalla PMF è, inoltre, un im portante elemento di comprensione della crescita di lungo termine del PIL.

Negli anni dal 1995 al 2003 abbiamo perso in PMF: il 2, 4% nei confronti della Spagna, l’8, 70% nei confronti della Germania e l’11, 40% nei confronti della Fran cia. Con uno svantaggio più lieve nel periodo 1995-2000 e con un forte peggioramento soprattutto a partire dal 2000 (Figura 2). Que sto indicatore si collega con i dati sull’innovazione manageriale e ICT visti sopra, perché come dice l’OCSE "la PMF deriva da una più efficiente gestione dei proces si di produzione di beni e servizi attraverso modi migliori di uti lizzare il lavoro e il capitale, attra verso modi migliori di combinarli o attraverso la riduzione dei beni o servizi intermediati per produr re un determinato output", ossia proprio da quelle innovazioni di tecniche di gestione, organizzati ve e tecnologiche in cui risultiamo più indietro rispetto agli altri paesi europei.

ALCUNE CONSIDERAZIONI

Per recuperare una capacità di crescita allineata a quella degli altri paesi, e pertanto creare maggiori opportunità e reddito per i cittadini si devono necessariamente percorrere quattro strade:

1. favorire la crescita di un terziario avanzato capace di aiutare le imprese, con progetti innovativi, ad accedere ai finanziamenti europei e ad avere successo in quanto proposto,

2. riprendere, dopo decenni di abbandono, a far Politica In dustriale per valorizzare le potenzialità del Paese e guidare il sistema dopo le forti discontinuità geopolitiche di questo ul timo decennio/ventennio,

3. fare in modo che le imprese siano stimolate ad investire per internazionalizzarsi e per cre scere, facendo leva sulle innovazioni più efficaci (capacità strategiche, gestionali, di ricerca, di marketing, di gestione del servizio e di produzione degli

approfondimenti

F igura 2 - L’Italia e’ stata l’unica ad avere una variazione negativa della Produttivita’ Multi Fattoriale negli ultimi anni [Fonte: Elaborazione degli autori su: "Compendium of Productivity Indicators" - OECD2005]

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oggetti più sofisticati),

4. aiutare le aziende più piccole ad elevare le proprie competenze attraverso processi di condivisione dell’accesso alle su citate capacità, in modo che possano ottenere maggiore efficacia ed efficienza aumentando la capacità di commercializzare il proprio prodotto e perseguendo l’ottimizzazione dei costi logistici, di gestione e bancari.

Tutto ciò ha, comunque, senso, se vi è la disponibilità e l’interesse delle nostre aziende a introdurre in misura paragonabile a quella delle aziende dei paesi con cui ci confrontiamo quelle innovazioni di tecniche di management, organizzative e tecnologiche di cui abbiamo parlato.

Fatto 100 il costo di un prodotto possiamo schematizzare (con una certa semplificazione) che questo è grosso modo costituito da una quota di materia prima/componenti, una di contenuto tecnologico e intelligenza e una di manodopera.

L’Azienda che fa prodotti dove nel costo è alto il contenuto di materie prime e manodopera è inevitabilmente esposta alla concorrenza crescente di Paesi ricchi di materie prime o con ampia disponibilità di manodopera a costi molto contenuti.

Le aziende che si sviluppano nei paesi occidentali sono quelle che producono beni e servizi a alto contenuto di intelligenza.

Non a caso negli Stati Uniti le "fabbriche" stanno diventando sempre più fabbriche di intelligenza, non più capannoni, ma edifici tipo uffici, non più macchinari, ma strumenti; sono posti dove si progettano circuiti, software, piani di marketing, servizi finanziari, nuovi medicinali, oggetti di design, modelli organizzativi, fonti di energia e mezzi per trasportarla, conoscenze di biologia e di fisica che diventeranno prodotti per aiutarci nella nostra vita e molte altre cose di que sto tipo.

Quanto sopra illustrato, visto che siamo su una rivista specializzata nella gestione documentale, lo si può ben vedere ad esempio confrontando la struttura dei costi di produzione di una "ipotetica pentola" come esempio generale di prodotti dove conta molto la trasformazione della materia prima fatta con manodopera e macchine, tipici del nostro sistema economico, e di un software BPM (figura 3).

Il contenuto di intelligenza dei prodotti, poi, continua a cambiare nel tempo, tendendo inesorabilmente a crescere. Mediamente negli ultimi 15 anni è passato dall’8% al 22%.

L’Italia è stata per l’Europa, dagli anni ’60 al 2000, un po’ quello che la Cina è oggi per il mondo, un serbatoio di manodopera a costo contenuto; le cose oggi devono cambiare.

Cosa possono fare le PMI italiane per sfruttare le opportunità che si presentano in modo adeguato alla loro struttura?

Lo sforzo da fare è quello di lavorare in modo da aumentare il contenuto di intelligenza del prodotto o servizio che dà marginalità e quota di mercato.

Alcune linee guida sono:

rendere più facile la collaborazione all’interno dell’Azienda e con i partner, sia a livello strategico sia con tattiche e strumenti operativi che facilitino la collaborazione giorno per giorno,

definire i processi aziendali ed adeguarli rapidamente a fronte di cambiamenti interni o esterni,

far evolvere la figura del responsabile EDP da gestore dell’infrastruttura informatica a portatore d’innovazione anche organizzativa, resa possibile dalle tecnologie,

fare scelte tecnologiche il più possibile compatibili con gli

approfondimenti

F igura 3 – Fatto 100 il costo di un bene/prodotto/soluzione cambiano drasticamente le percentuali di contribuzione allo stesso in termini di intelligenza, manodopera e materie prime [Fonte: Stima degli Autori]

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standard di mercato, in modo da trovare rapidamente risposte alle proprie necessità e a costi totali contenuti,

non limitarsi ad ottimizzare singole aree, ma promuovere obiettivi a livello globale,

dare responsabilità a manager capaci di usare strumenti coinvolgenti ed in grado di far rendere al meglio più soggetti contemporaneamente.

L’ESEMPIO DEL BPM

L’impiego delle tecniche di Business Process Management, ad esempio, è coerente con queste linee guida organizzative.

Il BPM si basa su un Software che dematerializza i documenti e ne gestisce tutte le evoluzioni, revisioni, note, ecc., che gesti sce il flusso di attività tra le persone e i relativi documenti e infine che consente la firma digitale e la conservazione sostitutiva grazie alla conformità con le nuove normative.

Il Software è di per sé uno dei tipici prodotti ad alto contenuto intellettuale, con il limite, alcune volte, di richiedere tempi di apprendimento per l’uso piuttosto lunghi.

I BPM di ultima generazione hanno, invece, come caratteristica principale la facilità d’uso e di integrazione con l’organizzazione preesistente. Grazie all’opportuno impiego del contenuto intellettuale: è il suo contenuto tecnologico che si fa carico di ridurre i tempi di apprendimento, avvio e integrazione.

In particolari alcuni BPM italiani hanno proprio la caratteristica di entrare in azienda rispettando e valorizzando quanto già c’è e si fa e offrendo al tempo stesso l’opportunità di centralizzare, coordi nare, velocizzare i flussi di lavoro, in particolare tutti quelli (e relativi documenti) che consentono di aggiungere intelligenza la prodotto, quali ad esempio: progettazione, assistenza tecnica, servizio al cliente, marketing, qualità, produzione, ecc..

CONCLUSIONI

Provate a pensare al peso del contenuto tecnologico sul valore di un qualsiasi oggetto (alla montatura di un paio di occhiali, a un televisore, a un telefono, a una auto, o a quello che volete). Quale è la percezione che avete della sua variazione negli ultimi 10 anni?

Provate ora a pensare al software e all’infrastruttura IT che sostengono l’attività di un’impresa e che ne facilitano la gestione.

Secondo voi di quanto è cambiato il contenuto tecnologico negli ultimi 10 anni? Più o meno che per gli oggetti sopra citati?

Nei fatti, il salto tecnologico nel secondo caso è stato maggiore! Il settore IT è, infatti, uno di quelli ad evoluzione più rapida, anche se questo è stato percepito solo in minima parte.

Non è un caso che molte Aziende abbiano fatto un salto tecnologico moto più forte nei parcheggi (soprattutto della Direzione) che nell’organizzazione e nelle tecniche di gestione, con i risultati - in termini di competitività, potere d’acquisto e condizioni di lavoro, che possono leggersi con una preoccupante frequenza su qualsiasi quotidiano nazionale o locale.

Le domande che dobbiamo porci allora sono:

qual è il costo della scarsa conoscenza da parte di molte Aziende italiane delle opportunità offerte dalle soluzioni che consentono di aumentare più velocemente il valore del contenuto tecnologico? E, di conseguenza, della produttività?

Come si può fare informazione, costi sostenibili, per far apprezzare questo valore?

Il fatto che soluzioni quali il Business Process Management, capaci di esprimere elevati valori addizionali e competitivi per le Aziende, siano ancora poco conosciuti nelle loro potenzialità è, infatti, un’opportunità persa, o quantomeno che sarà colta in ritardo, mentre in molti casi sarebbe proprio quello che le Aziende stanno cercando. Il rovescio della medaglia, anche se è una magra consolazione, è che essendo noi indietro ci sono più opportunità di miglioramento: integrando queste nuove tecnologie con l’eccellenza produttiva possiamo migliorare nettamente le condizioni di competitività, potere d’acquisto e qualità del lavoro. Quindi tra tante notizie non entusiasmanti per l’industria italiana emerge una buona notizia, almeno per gli operatori di innovazione dell’organizzazione. Se infatti l’Italia deve recuperare un ritardo in queste aree vuol anche dire che ci sarà molto da fare per le aziende che sappiano trasferire valore aggiunto organizzativo alle Aziende del nostro paese!

approfondimenti

Fabrizio Mazzolari

Direttore Marketing Able Tech - Produttore di ARXivar

Giovanbattista Testolin

Titolare di Equation - Business Partner di Able Tech

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